Demografieorientierte Personalpolitik – Pro und Kontra

Von vielen Ministerien, Institutionen, Verbänden, Initiativen und Parteien werden gegenwärtig regionale und überregionale Veranstaltungen durchgeführt, die sich mit betrieblichen Wirkungen und Lösungen zum demografischen Wandel auseinandersetzen. Zahlreiche Betriebe sind als Vortragende und Teilnehmer dabei.

Was bewegt Betriebe, diese Thematik von sich aus in die Personalarbeit aufzunehmen? Mit welchen Gegenargumenten und Widerständen müssen sich die aktiven Betriebe und Förderer des Themas auseinandersetzen?

Aus der reichhaltigen betrieblichen Praxis der drei Vorhaben zur Demografie-Initiative I wird hier eine Auswahl der häufigsten Argumente und Gegenargumente vorgestellt.

Pro: Der demografische Wandel ist ein Problem für den Staat und die Gesellschaft aber kein Problem für die Wirtschaft.

Kontra: Der Alterungsprozess in der Gesellschaft macht vor den Betrieben nicht Halt. Sie können sich davon nur bedingt abkoppeln. Für die allermeisten Betriebe gilt, dass in einigen Jahren die 50- bis 65-Jährigen die stärkste Altersgruppe im Betrieb sein werden. Für sie gilt ebenfalls, dass die Nachwuchskräfte rar werden und ein ´Kampf um die Köpfe´ entbrennen wird. Mit gealterten Belegschaften zu wirtschaften, wird die Herausforderung des nächsten Jahrzehnts sein. Auf sie müssen sich Betriebe jetzt schon vorbereiten.

Pro: Wir haben fünf Millionen Arbeitslose. Wie soll es da aufgrund des demografischen Wandels zu einer Verknappung der Arbeitskräfte kommen?

Kontra: Eine hohe Arbeitslosigkeit und Arbeitsmarktengpässe müssen sich nicht widersprechen. Ein sektorales und regionales Ungleichgewicht ist auch bei Massenarbeitslosigkeit möglich (siehe Qualifikationen für High-Tech-Branchen; siehe Regionen wie Baden-Württemberg und Bayern). Das Problem in der Zukunft wird sein, dass die Beschaffenheit des Angebotes und die Struktur der Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt immer mehr auseinander klaffen. Die Betriebe werden gezwungen sein, ihre Rekrutierungspolitik und ihr Personalmarketing zu hinterfragen. Sie werden gut beraten sein, wenn sie auf eine hohe Vielfalt in ihrer Personalstruktur setzen – mit allen Altersgruppen, Nationalitäten, Bildungsabschlüssen, Geschlechtern.

Pro: Für meinen Betrieb gilt der demografische Wandel nicht. In meinem Betrieb sind keine ´Altersberge´ erkennbar. Meine Beschäftigten sind fast alle noch jung (genug).

Kontra: Bei einer einfachen Fortschreibung der gegenwärtigen Altersstruktur um zehn Jahre zeigt sich nahezu für jeden Betrieb, dass große Unterschiede in der Altersverteilung zwischen Berufs- und Qualifikationsgruppen (z. B. Facharbeiter(innen), Ingenieur(innen), Kaufleuten) bestehen werden. Beispielsweise gehen in einem Betrieb bei der einen Personengruppe in den nächsten Jahren so viele Erfahrungsträger in Rente, dass die Gefahr von Wissensverlusten droht. Bei einer anderen Gruppe gibt es seit einigen Jahren Probleme mit den Nachwuchskräften, die nur mit hohem Aufwand gewonnen und eingearbeitet werden können und dann nach etwa drei Jahren den Betrieb wieder verlassen. Dieser Betrieb befindet sich also noch nicht im Zentrum, sondern in den Ausläufern des demografischen Wandels.

Pro: Der demografische Wandel geht mich nichts an. Das Durchschnittsalter in meinem Betrieb ist niedrig.

Kontra: Das gegenwärtige Durchschnittsalter sagt wenig über die Zukunft aus. In zehn Jahren werden aus den jungen Arbeitskräften (20 bis 30 Jahre) Arbeitskräfte mittleren Alters und aus den 40- bis 50-Jährigen Ältere. Heute ist bereits an die Arbeitsfähigkeit der künftigen Mittelalten und Älteren zu denken. Es sind entsprechende Maßnahmen zur Erhaltung von Qualifikation, Motivation und Gesundheit vorausschauend zu ergreifen. Andernfalls ist die Leistungsfähigkeit großer Teile der Belegschaft und damit auch die betriebliche Wettbewerbsfähigkeit gefährdet.

Pro: Wir haben keine Schwierigkeit mit unseren älteren Mitarbeitern; sie stehen den Jungen in puncto Leistungsvermögen nicht nach.

Kontra: Ältere sind in der Tat grundsätzlich nicht weniger leistungsfähig als Jüngere. Das Problem ist nicht die Leistungsfähigkeit an sich, sondern die Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit im Alter aufgrund des langjährigen Verschleißes der Arbeitskraft. Dieser Verschleiß ist kein natürlicher Vorgang, sondern die Wirkung eines gesundheitlich riskanten Gebrauchs der Arbeitskraft. Wenn Betriebe ihre älteren Mitarbeiter(innen) loben und sich auf der sicheren Seite wähnen, dann vergessen sie i.d.R. die vielen Mitarbeiter(innen), die in ihrem Betrieb gar nicht alt werden konnten. Sie beziehen ihr Urteil auf eine Minderheit von fitten Älteren. In nicht allzu ferner Zeit aber werden sie einer betrieblichen Mehrheit Älterer gegenüberstehen, die zudem noch länger als heute arbeiten sollen.

Pro: Arbeiten bis 65 oder noch länger ist schön und gut. Aber was sagen die Älteren selber dazu und wie soll das gehen bei unserer Art von Produktivität im Betrieb?

Kontra: Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit ist ein Erfordernis, das aus der Krise unseres Sozialversicherungssystems herrührt. Es ist nicht mehr in der Lage, die hohen Kosten des Vorruhestands zu tragen. Ein späterer Renteneintritt wird i.d.R. dann von den Beschäftigten akzeptiert, wenn sie im höheren Alter angemessene Arbeitsbedingungen haben und wenn auf ihre Gesundheit Rücksicht genommen wird. Für die Betriebe heißt dies, dass sie über alternsgerechte Arbeitsgebiete und Aufgaben nachdenken und mehr in die Weiterbildung und Gesundheitsförderung investieren müssen. Allerdings wird es immer Beschäftigte im Betrieb geben, die nicht bis zur Rente durchhalten können. Für sie müssen individuelle Ausstiegswege gefunden werden.

Pro: Der demografische Wandel ist ein Thema für Großbetriebe. In KMU haben wir damit keine Probleme.

Kontra: Die Großbetriebe haben einen wesentlichen Anteil an der Entstehung einer “Vorruhestandskultur”. Ebenso haben viele von ihnen Produktionssysteme eingerichtet, in denen man nicht alt werden kann. Sie haben – auf der Planungs- und Diskussionsebene – Demografie schon zum Thema gemacht. Aber praktisch ist das Thema noch nicht geworden. Großbetriebe werden zwar alle vom demografischen Wandel betroffen sein, aber sie verfügen eigentlich über professionelle personalpolitische Instrumente, um gezielt gegensteuern zu können. Sie verfügen auch über genügend Anziehungskraft, um im “Kampf um die Köpfe” zu obsiegen. Der Mittelstand wird sich damit wesentlich schwerer tun. Obwohl in den KMU im großen und ganzen die Arbeit humaner und abwechslungsreicher ist und obwohl dort ältere Mitarbeiter nicht hinausgedrängt werden, wird sie der demografische Wandel besonders hart treffen. Ihnen ist anzuraten, schon jetzt Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung und -bindung in die Wege zu leiten.

Pro: Wenn die Beschäftigten das Wort Demografie hören, denken sie sofort an Sozialabbau, Arbeitszeitverlängerung und Lohnminderung. Wie wollen sie da ein Ohr für diese Frage finden?

Kontra: Richtig ist, dass das Demografie-Thema auch ideologisch gegen die Arbeitnehmer(innen) genutzt wird und dass diese sich deshalb sehr reserviert verhalten. Es kommt daher darauf an, das Thema so aufzubereiten, dass ein Nutzen für die Beschäftigten erkennbar ist. Die Wertschätzung Älterer in der Unternehmenskultur, die Gestaltung fairer Arbeitsbeziehungen zwischen den Generationen, die verstärkte Einbindung von Mittelalten und Älteren in Weiterbildung und Gesundheitsschutz, die Schaffung alternsgerechter Arbeitsgebiete und Aufgaben – all das sind Ansatzpunkte, die geeignet sind, die Bedenken Älterer zu zerstreuen. Zudem kann die frühe Einbindung des Betriebs- und Personalrates – sofern vorhanden – helfen, Ängste in der Belegschaft abzubauen.

Pro: Demografie ist ein “weiches Thema”, das man nur schwer gewinnbringend “fahren” kann. Man lässt besser die Finger davon.

Kontra: Vorstände und Geschäftsführungen sind es gewohnt, alle betrieblichen Prozesse unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten zu quantifizieren. Das Querschnittsthema Demografie entzieht sich zunächst einer solchen Betrachtung. Deshalb gilt es als “weiches” Thema. Weil “weiche Faktoren” aber weit schwieriger zu managen sind, hat es die Demografiefrage schwer, im oberen Management Gehör zu finden. Anders sieht es aus, wenn es gelingt, das Thema “hart” zu machen: etwa durch Projektionen des Krankenstandes, der Fluktuation, der Erwerbsminderung und der dabei anfallenden Kosten – auch in Verbindung mit Projektionen von Alters- und Personalstruktur. Ganz anders sieht es auch aus, wenn der Vorstand nicht mit einem Problem, sondern bereits mit konkreten, durchgerechneten und durchstrukturierten Lösungsansätzen konfrontiert wird. In diesem Falle sind gute Chancen vorhanden, dass der demografische Wandel zur Chefsache wird.

Pro: Wenn wir in unserem Betrieb für die Älteren etwas Besonderes tun, bekommen wir Ärger mit den Jüngeren. Wenn wir eigene Angebote für Ältere auflegen, werden diese plötzlich als Problemgruppe betrachtet, obwohl das vorher gar nicht der Fall war.

Kontra: Das Argument würde zutreffen, wenn sich betriebliche Strategien, Konzepte und Maßnahmen nur auf Ältere beziehen würden. Dann wäre in der Tat die Gefahr groß, dass die Generationen gegeneinander in Stellung gehen, dass sich die Jungen vernachlässigt und die Alten diskriminiert fühlen. Es geht aber nur in zweiter Linie um die älteren Mitarbeiter(innen). Im Zentrum einer demografieorientierten Personalpolitik steht das Altern im Betrieb. Dieser Prozess kann im ungünstigsten Fall (“Schlechte Arbeit”) schon in einer früheren Erwerbsphase anfangen; kann aber im günstigsten Fall (“Gute Arbeit”) sehr lange dauern oder sehr spät enden, falls sich der Betrieb in jungen Jahren um Qualifikationsentwicklung und Gesundheit seiner Mitarbeiter(innen) kümmert. Eine demografieorientierte Personalpolitik hat immer alle drei Generationen im Blick und darüber hinaus das Verhältnis der Generationen zueinander.

Pro: Demografie ist ein “verschwommenes” Thema. Wo soll man überhaupt anfangen? Wo führt eine Beschäftigung damit überhaupt hin?

Kontra: Das Gefühl der “Verschwommenheit” rührt daher, dass der demografische Wandel erst in der Zukunft seine wirklich gefährlichen Seiten zeigen wird. Gegenwärtig scheint in vielen Betrieben noch alles im Lot zu sein. Die gestauchte Alterspyramide (Überhang an Mittelalten) ist für viele Betriebe ja hochgradig nützlich. In der Gegenwart besteht scheinbar keine akute Handlungsnotwendigkeit. Warum sollen Betriebe vorausschauend aktiv werden? Die Verwirrung weicht, wenn der demografische Wandel auf konkrete betriebliche Handlungsfelder heruntergebrochen wird: z. B. auf die Personalgewinnung, auf die Weiterbildung, auf die Personalentwicklung, auf den Gesundheitsschutz. Auf diesen Feldern lassen sich personalpolitische Fehlentwicklungen und Risiken viel klarer erkennen und konkrete Ansatzpunkte zum Gegensteuern eher finden. Ihre Vewirklichung hilft dem Betrieb in jedem Fall weiter.

Pro: Der Aufwand ist viel zu hoch, jetzt noch zusätzlich zum Personal-, Qualitäts-, Umwelt-, Arbeitsschutzmanagement ein “Altersmanagement” einzuführen.

Kontra: Über das Qualitätsmanagement kann in positiver Weise auf die Arbeitsfähigkeit der gesamten Belegschaft – einschließlich der jetzigen und zukünftigen Älteren – Einfluss genommen werden. Beispielsweise kann bei einem systematischen Vorgehen in der Weiterbildung mit Bildungsbedarfsermittlung, Qualifikationsmatrizen, Bildungserfolgskontrollen sehr genau darauf geachtet werden, dass alle Alters- und Personengruppen gleiche Zugangsmöglichkeiten haben. Damit wird erreicht, dass Ältere neue Prozesse nach Umstrukturierungen ebenso gut wie ihre jüngeren Kolleg(innen) beherrschen.
Mithilfe des Arbeitsschutzmanagements können z. B. über das System der kontinuierlichen Verbesserung Arbeitsplätze, Arbeitsmittel, Arbeitsräume und Arbeitsumgebung so eingerichtet oder nachgerüstet werden, dass alle Arbeitskräfte dort ein gesundes Alter erreichen können. Dazu reicht es allerdings nicht aus, sich bei der Gestaltung nur an den Anforderungen zu orientieren, die nach den gesetzlichen Regelungen absolut notwendig sind. Über alterskritische Belastungen und ihren gezielten Abbau ist bei Gefährdungsbeurteilungen und Arbeitsstätten-Begehungen sorgfältig nachzudenken.
Ein gesondertes Altersmanagement ist nicht notwendig. Es reicht völlig aus, dem vorhandenen Personalmanagement in seinen Strategien, Konzepten und Maßnahmen hinsichtlich der Eignung, den Wirkungen des demografischen Wandels vorausschauend zu begegnen, zu überprüfen und gegebenenfalls nachzubessern. Im Werkzeugkasten findet sich dazu eine Auswahl an geeigneten Vorgehensweisen, Verfahren und Instrumenten. Der hier vorgestellte Werkzeugkasten ist so aufbereitet, dass jeder Betrieb sich passende Werkzeuge auswählen und in seine vorhandene Personalstrategie einfügen kann. Das muss nicht von heute auf morgen, sondern kann über längere Zeiträume Schritt für Schritt – ohne großen Aufwand – geschehen.

Schlagwörter:
Sensibilisierung, Problembewußtsein, Überzeugungsarbeit 

Autor:
Josef Reindl – reindl@iso-institut.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 29. Mai, 2013