Generationenübergreifende Personalpolitik

Warum generationenübergreifend?
Die Personalarbeit muss dem Wandel in der gesamten Arbeitskräftestruktur Rechnung tragen. Es wäre völlig verfehlt, sich nur auf einen Effekt, z. B. den Anstieg der älteren Arbeitskräfte, zu konzentrieren und die beiden anderen Wirkungsbereiche außer Acht zu lassen. Letztlich geht darum, die gesamte Belegschaft  auf den demografischen Wandel auszurichten.

Welche Maßnahmen bieten sich für welche Zielgruppen an?
Projektionen der Effekte des demografischen Wandels auf die nächsten Jahrzehnte auf dieser Homepage “Demografischer Wandel”,  zeigen, wie sich der Rückgang der Geburtenrate auswirkt: zuerst sinken die Zahlen von jugendlichen und jüngeren BewerberInnen um Ausbildungs- und Studienplätze, von jungen Fachkräften und Absolventen. Ein Ausgleich zu den Personalabgänge (Arbeitgeberwechsel, Renteneintritt) ist in vielen Betrieben nur möglich, wenn das Personalmarketing verstärkt wird. Bewährte Maßnahmen sind u.a. die Einführung von Juniorfirmen als attraktives Angebot für Azubis oder die Erhöhung der Ausbildungsquote. Einige Betriebe versuchen, bereits die Jungfacharbeiter und Jungingenieure  an den eigenen Betrieb zu binden. Sie schaffen u.a. Freiräume für einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch zwischen Nachwuchskräften mit guten Chancen, dass diese ernstgenommen und  angehört werden.

Die größte Herausforderung für die Zukunft ist der sogenannten „Mittelaltenberg“. Es gilt, jetzt  die Arbeitsfähigkeit – Gesundheit, Kompetenz, Motivation – zu erhalten bzw. möglichen bereits eingetretenen Gefährdungen entgegenzuwirken. Für die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden haben einige Krankenkassen und Gesundheitsdienstleister Werkzeuge zur alternsgerechten Gesundheitsförderung einschließlich betrieblicher Wiedereingliederung entwickelt – siehe “Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung”. Zum gesunden Eintritt in die Rente ist die gegenseitige Wertschätzung zwischen allen Altersgruppen unverzichtbar – siehe ”Unternehmenskultur”. Ein wesentlicher Baustein zum Lebenslangen Lernen ist eine Methodik des Lernens, die für alle Altersgruppen geeignet ist. Das alternsgerechte Lernen beugt dem Rückzug aus Kursen von Älteren – und damit der Lernentwöhnung – vor, siehe “Weiterbildung und Personalentwicklung”.

Die Anteile an Jugendlichen und Jüngeren gehen auf dem Arbeitsmarkt zurück, die Anteile von mittelalten und älteren Arbeitskräften nehmen zu – letztere auch beeinflusst durch die Erhöhung der Regelaltersgrenze auf 65 bzw. 67 Jahre. Andere Werkzeuge gehen direkt auf die Situation der heutigen Älteren ein: Angebote zur Personalentwicklung (siehe “Zukunftsgespräche”), zum Personaleinsatz (siehe “Personaleinsatz-Matrix”) und zur Personalgewinnung (“Vermittlungsbörsen für ältere Beschäftigte”).

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Quelle: © Fuchs, Dörfler 2005; Fuchs 2006 – IAB-Projektion mit drei Einflussfaktoren – Bearbeitung durch GfAH

Anforderungen von Erwerbsphasen
Viele der in dieser Broschüre dargestellte Werkzeuge tragen Anforderungen  Rechnung, die für bestimmte Erwerbsphasen typisch sind: “Familienfreundlicher Betrieb” bietet jungen Familienmüttern und -vätern u.a. mehr Zeitflexibilität für Kinderbetreuung, Beschäftigten aller Altersgruppe eine ähnliche Flexibilität zur Pflege von Familienangehörigen. Wenn ältere Beschäftigte sich aus dem Außendienst wegen zu hoher gesundheitlicher Belastungen zurückziehen, führt dieses zur Einarbeitung Jüngerer – siehe die Beschreibung von Organisationsmodellen zu “Rückkehrkonzepten”. Ähnliches gilt auch für zukünftige RentnerInnen, damit diese je nach Qualifikationsanforderungen der betreffenden  Stelle ihre NachfolgerInnen frühzeitig genug einarbeiten – siehe “Nachfolgeplanung”.

Personalplanung über längere Zeiträume ist notwendiger denn je
Personalplanung über längere Zeiträume  notwendiger denn je.
Für ein gezieltes und passgenaues Platzieren von Personalwerkzeugen bedarf es bewährter Werkzeuge zur “Demografieorientierten Planung und Analyse”.

Umorientierungen im Personalmanagement
Viele im Personalmanagement verwendete Werkzeuge zur Personalauswahl oder Karriereplanung oder Personalentwicklung haben immer noch einen ausgesprochenen „Jugendcharakter“. Jetzt ist die richtige Zeit dafür, diese Instrumente so anzupassen, dass sie allen Generationen gerecht werden und das Zusammenhörigkeitsgefühl zwischen den Altersgruppen stärken.

Gibt es Betriebe ohne dringenden Handlungsbedarf?
Viele Unternehmen haben sich bereits gut auf die Herausforderungen des demografischen Wandels vorbereitet. Sie haben z. B. ihre Personalpolitik nicht auf bestimmte Mitarbeitergruppen beschränkt, sondern die Fähigkeiten aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgedeckt, bei der Auswahl externer Weiterbildungsangebote auf die Einhaltung erwachsenenpädagosicher Erkenntnisse geachtet und bei Neueinstellungen neben jungen auch mittelalte und ältere Bewerberinnen und Bewerber berücksichtigt.
Diese Unternehmen haben seit langem viele der hier genannten Personalwerkzeuge in naturwüchsiger Form bereits eingesetzt und damit positive Erfahrungen gewonnen.

Bezugsquelle:
Köchling, A.; Deimel, M.: Ältere Beschäftigte und altersausgewogene Personalpolitik, in: Deutsches Zentrum für Altersfragen (Hrsg.): Förderung der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer. Voraussetzungen und Möglichkeiten. Expertisen zum Fünften Altenbericht der Bundesregierung. Bd. 2, Berlin 2006, S. 99ff (LIT Verlag – in gedruckter Form zu beziehen zum Preis von 18,60 € über den Bundesanzeiger Verlag – www.bundesanzeiger.de ).

Schlagwörter:
Altersstruktureller Wandel, Personalstrategie, Zukunftsstrategie, Personalplanung, Generationenübergreifende Personalpolitik

Autorin:
Annegret Köchling – info@gfah.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 6. Januar, 2014