Nachfolgeplanung

Um was geht es?

Es handelt sich um ein Excel-Diagramm als Instrument zur Nachfolgeplanung, das mehrjährige personalpolitische Aktivitäten umfasst und diese für den Betrieb überschaubar und damit handhabbar macht. Das Diagramm kann sowohl für den vorzeitigen Ruhestand als auch für das Ausscheiden aus dem Betrieb mit 65 bzw. 67 Jahren genutzt werden.
Das Diagramm enthält Daten zum Aufgabengebiet bzw. zum Arbeitsbereich, zur Funktion des aus dem Betrieb ausscheidenden Beschäftigten und der gegebenenfalls veränderten Funktion bei Wiederbesetzung, zum Status der bereits getroffenen oder noch zu treffenden Personalmaßnahmen sowie zur Zeitplanung (nach Monaten).

Mögliche Nachfolger(innen) können sein:

  • Neueinstellungen aller Altersgruppen – unter Berücksichtigung einer vorherigen Suchphase im Zeitplan,
  • aus der Berufsausbildung zu übernehmende oder bereits übernommene junge Fachkräfte,
  •  Beschäftigte, die umgesetzt/versetzt worden sind bzw. werden sollen,
  • Praktikantinnen bzw. Praktikanten, Diplomandinnen bzw. Diplomanden, Werkstudentinnen bzw. -studenten oder Trainees, die für die Besetzung von Leitungs- und Expertenstellen vorgesehen sind,
  • sich noch in einer berufsbegleitenden Aus- und Fortbildung (z. B. zum Techniker, Meister, Fachwirt) befindende Personen,
  • junge Fachkräfte mit Berufserfahrung, die als zukünftige Nachfolger(innen) vom Betrieb vorgesehen sind und in eine berufsbegleitende Aus- und Fortbildung geschickt werden sollen,
  • Angelernte aller Altersgruppen, Geschlechter und Nationalitäten, die gerade eine berufsbegleitende Ausbildung zur Teilezurichterin bzw. zum Teilezurichter bzw. eine ähnliche zertifizierte Ausbildung durchlaufen, durchlaufen sollen oder bereits durchlaufen haben und die für eine Wiederbesetzung an einem Arbeitsplatz mit höheren Qualifikationsanforderungen vorgesehen sind,
  • Rückkehrer(innen) aus der Elternzeit, die in Abhängigkeit von der Dauer der Familienpause spezielle Weiterbildungsmaßnahmen durchlaufen bzw. für solche vorgesehen sind.

Es wird deutlich, wie eine langfristige und systematische Nachfolgeplanung für ältere Arbeitskräfte sehr vielfältige Bildungsaktivitäten und Laufbahnentwicklungen für eine Vielzahl von Beschäftigten aller Altersgruppen initiieren kann.

In der Einarbeitungsphase arbeiten die zukünftige Rentnerin bzw. der zukünftige Rentner mit der neuen Stelleninhaberin bzw. dem neuen Stelleninhaber sehr eng zusammen. Dieses geschieht entweder an einem Arbeitsplatz mit zeitlich überlappenden Arbeitsverhältnissen, z. B. als Tandem von Jung und Alt oder an unterschiedlichen Arbeitsplätzen nach einem verbindlichen Einarbeitungs- und Übergabeplan.
Dadurch wird nicht nur das in Betriebsdokumenten (Handbuch zum Qualitätsmanagement, Schriftverkehr, Datenbanken, Registratur u.a.) festgehaltene Wissen, sondern auch das unsichtbare Erfahrungswissen in den Köpfen der Beschäftigten ohne größere Verluste weitergegeben. Zu letzterem zählt z.B. das Wissen über Kundenanforderungen, über Schwachstellen in Arbeitsabläufen sowie über inoffizielle betriebliche Experten und Anlaufstellen, falls wichtige Informationen beschleunigt beschafft werden müssen.

Erfahrungswissen

erfahrungswissen
Quelle: © Köchling 2002 und 2004 – in Anlehnung an Moldaschl 2001, S. 147

Wenn Sie mehr über das Erfahrungswissen in den Köpfen der Beschäftigten erfahren möchten, können Sie diesen Download abrufen: Gemeinsames Erfahrungswissen einer Arbeitsgruppe

Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Betrieb und Beschäftigte können bei sachgemäßer Handhabung des Diagramms zahlreiche Vorteile aus diesem Typ einer Nachfolgeplanung ziehen:

  • Durch die initiierten personenbezogenen Qualifikationsentwicklungen werden Lernbereitschaft und -fähigkeit der gesamten Belegschaft angeregt. Das betriebliche Qualifikationsniveau wird erhöht.
  • Die zukünftigen Rentner(innen) werden in den letzten Jahren ihres Erwerbslebens gefordert. Von Resignation und „Dienst nach Vorschrift“ ist nicht mehr die Rede. Erfahrungsgemäß stehen sie dann häufig Betrieb und Nachfolgern bzw. Nachfolgern auch nach ihrem Ausscheiden als Auskunftspersonen zur Verfügung – möglicherweise mittels Beraterverträgen.
  • Wenn das Erfahrungswissen im Betrieb verbleibt verlaufen FuE-Projekte, Auftragsabwicklung, logistische Prozesse eher störungs- und reibungsfrei, da die organisatorischen Schwachstellen ebenso wie ihre Behebungsmöglichkeiten bekannt sind und kommuniziert werden können. Die Instandhaltung und Wartung komplexer technischer Systeme kann besser gewährleistet werden, falls Informationen zu den Ursachen von Fehlern und Ausfällen vorliegen.
  • Die gegenseitige Wertschätzung zwischen Erfahrungsträger(innen) und jüngeren Nachfolger(innen) nimmt zu. Das hat positive Wirkungen auf das soziale Klima im Arbeitsbereich und im Betrieb insgesamt.
  • Die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Betriebs- bzw. Personalrat zu personellen Fragen wird mittels dieser Informationsgrundlage erleichtert.

Nachfolger-Diagramm als Muster – Auszug

Nachfolger-Diagramm-neu

nachfolger_diagramm_download

Wie wird vorgegangen?

Das Excel-Diagramm wird eingerichtet. Es werden nur die Informationen ausgewählt, die aus Sicht des Betriebes notwendig sind.
Die betreffenden Personen werden identifiziert. Ihre Personalunterlagen werden herangezogen. Die Daten in den Spalten „Bereich“, „Funktion alt bzw. neu“, „Status“ werden eingetragen. Der Zeitplan wird aktualisiert.
Eventuelle Lücken in der Wiederbesetzung bzw. im Zeitplan werden erkennbar. Beratungen, Abstimmungen, Verhandlungen dazu können einberufen werden.
Bei der Einrichtung der Planungssystematik, der Eingabe und Aktualisierung der Daten in das Excel-Diagramm werden verschiedene Farben verwendet, um Aussagekraft und Übersichtlichkeit zu steigern.
Über das Nachfolger-Diagramm werden ganz unterschiedliche personalpolitische Aktivitäten wie Personalgewinnung, Einstellung, Um- und Versetzung, Einarbeitung, Übergabe, Berufsaustritt, vorzeitige oder reguläre Verrentung, Teilnahme an verschiedenen Bildungsmaßnahmen sowie Personalentwicklung nicht nur angestoßen, sondern auch verfolgt.
Eine begleitende Überwachung aller Maßnahmen ist unverzichtbar. In KMU mit geringer Arbeitsteilung im Personalmanagement ist dieses wesentlich einfacher als in Großbetrieben. Es ist sinnvoll, in Großbetrieben für dieses Nachfolger-Diagramm eine verantwortliche Koordinatorin bzw. einen verantwortlichen Koordinator zu benennen.

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Der Arbeits- und Koordinationsaufwand nimmt mit der Arbeitsteilung im Personalwesen und mit der Anzahl der angestoßenen personalpolitischen Aktivitäten – also mit der Betriebsgröße – zu. Gerade in KMU zwingt das Nachfolger-Diagramm die Geschäftsführung zu einer langfristigen und vorausschauenden Personalplanung. Diese mag zu Beginn sehr aufwändig erscheinen.
Erfahrungsgemäß rechnet sich der Aufwand in den Köpfen der Verantwortlichen häufig erst dann, wenn ein schwieriger Kundenauftrag gerade wegen der rechtzeitigen und reibungslosen Weitergabe von Erfahrungswissen erfolgreich gewonnen und/oder abgewickelt werden konnte. Allerdings muss dieses dann auch innerbetrieblich zum Thema gemacht werden.

Was ist besonders zu beachten?

Ein derartiges Nachfolger-Diagramm kann hinsichtlich des Aktivitäten-Spektrums enger oder weiter gefasst werden. Für die Anpassung an eigene betriebliche Zwecke wird empfohlen, erst mit weniger Daten und Aktivitäten zu beginnen und das Gesamtspektrum nach und nach auszuweiten.

Transferhinweise: Erfahrungen und Erkenntnisse liegen bisher zu Industriebetrieben unterschiedlicher Größe und Branchen vor. Übertragungen auf öffentliche und private Dienstleistungsbetriebe sind möglich und finden teilweise auch bereits statt.
Referenzbetriebe: ABB Automation Products (APR) GmbH; AEM -Anhaltische Elektromotorenwerke Dessau GmbH; Bürkert Werke GmbH & Co. KG; KSG Leiterplatten GmbH; SBA-Trafobau Jena GmbH; Spinner GmbH; VacuTec Messtechnik GmbH – www.zwei.org; ZVEI (Hrsg): Herausforderung soziodemografischer Wandel. Good- Practice in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main 2004
Bezugsquellen: Köchling, A. Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, Dortmund 2006 (3. Aufl.), S. 141ff – GfAH-Selbstverlag; – info@gfah-do.de
Schlagwörter: Ausscheiden, Ausstieg, Austritt, Berufsaustritt, Verrentung, Vorzeitige Verrentung, Altersteilzeit, Personalplanung
Autorin: Annegret Köchling – demowerkzeuge@gfah-do.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013