Altersstrukturanalyse

Um was geht es?

Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken, die auf die Entwicklung der betrieblichen Altersstruktur unter den Wirkungen des demografischen Wandels zurückzuführen sind.

Altersstrukturanalyse mit personalpolitischen Risiken – Prinzipdarstellung

Altersstrukturanalyse

Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II

Auf einen Blick sind demografiebedingte personelle Risiken erkennbar. Es folgen Fragen zu den jeweils richtigen Personalmaßnahmen:

  • Rekrutierungsprobleme

Stehen eine ausreichende Anzahl von Auszubildenden-, Praktikanten- und Diplomandenstellen zur Verfügung?
Welche Neueinstellungen sind vorausgeplant? Existieren sinnvolle Alternativen zu bisher üblichen Neueinstellungen junger Fachkräfte wie z. B. Erfahrungsträger oder Berufsrückkehrer(innen)?

  • Fluktuationsprobleme

Welche Vorsorge wird getroffen, dass gerade die jungen Fachkräfte mit mehrjähriger Betriebserfahrung längerfristig an den Betrieb gebunden werden?

  • Probleme mit der Arbeitsfähigkeit

Ist der Betrieb darauf eingerichtet, dass zukünftig mehr Beschäftigte bis zum 65. bzw. 67. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?
Ist der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz darauf eingestellt, dass Personengruppen mittleren oder höheren Alters, die lange Zeit an Arbeitsplätzen mit ´alterskritischen´ Belastungen gearbeitet haben, zunehmend Leistungseinschränkungen und chronische Erkrankungen aufweisen?
Wie können Beschäftigte, die längere Zeit nicht an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen haben, wieder fit gemacht werden?

  • Probleme mit dem Auslaufen der Altersteilzeit 2009

Sofern der Betrieb bisher die Altersteilzeitregelungen voll ausgeschöpft hat: Wie soll die Umstellung auf Arbeiten bis 65 bzw. 67 organisiert werden? Welche Erfahrungen liegen bisher mit über 55-Jährigen vor?

  • Probleme mit dem Wissenstransfer

Wie wird der kontinuierliche Wissensaustausch zwischen Jung und Alt im Arbeitsalltag organisiert: über Tandems mit Jüngeren und Älteren, über Betreuung von Berufsanfängern durch Erfahrungsträger, über stärkere Beachtung altersgemischter Zusammensetzungen in betrieblichen Workshops, Arbeitsgruppen, Projektteams, Gremien?

 Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Geschäftsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebes werden stark durch personelle Faktoren beeinflusst. Nachfolgend werden einige demografiebedingte Einflussfaktoren aufgelistet, die in vielen Betrieben anzutreffen sind:

  • Werden personelle Lücken in betrieblichen Kernprozessen zum Dauerzustand?
  • Steht wertvolles Erfahrungswissen zu komplexen technischen Problemen von heute auf morgen nicht mehr zur Verfügung? Wird eine korrekte Auftragsabwicklung (und damit mögliche Folgeaufträge) dadurch gefährdet? Leidet die Prozessqualität darunter, dass kein ausreichendes Erfahrungswissen zur Wartung von Anlagen und Systemen vorhanden ist?
  • Ist die richtige Alters-, Berufs- und Qualifikationsstruktur für die neugeplante Produktstrategie vorhanden?
  • Kann auf Dauer mit einer arbeitsfähigen Belegschaft zur Beherrschung des konstant hohen Qualitäts- und Termindrucks gerechnet werden?

Wie wird vorgegangen?


Vorgehensweise
 Altersstrukturanalyse - Vorgehensweise

Quelle: © Köchling 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II 

Die Vorgehensweise umfasst fünf Schritte:

  1. Sensibilisierung im Betrieb: Im ersten Schritt wird der Betrieb auf die demografieorientierte Analyse und Planung vorbereitet, indem die gesamtbetriebliche Altersstruktur abgebildet und um 10 Jahre fortgeschrieben wird. In Abhängigkeit von der vorhandenen Altersstruktur (jugendzentriert, mittelalterzentriert, alterszentriert) ist dann auf einen Blick erkennbar, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur oder Probleme der Arbeitsfähigkeit auftreten werden.
  2. Zukünftiger Personalbestand und zukünftige Personalstruktur: Im zweiten Schritt werden Alters- und Personaldaten ermittelt, miteinander verknüpft und jeweils um 10 Jahre fortgeschrieben. Deutlich ins Auge fallen jetzt Unterschiede in den Altersstrukturen bei Personengruppen und Bereichen: Sind Facharbeiter(innen) insgesamt jünger als Ingenieur(innen)? Mit welchen Altersgruppen müssen FuE und Vertrieb in 10 Jahren rechnen? Ähnliches gilt für Statusgruppen, Bildungsabschlüsse sowie  – bei Großbetrieben – für Standorte.
    Unter Berücksichtigung der bisher praktizierten Personalmaßnahmen zur Personalgewinnung, Betriebsbindung und Verrentung werden Überlegungen angestellt, welche Veränderungen zukünftig notwendig sein werden, um

    • die Wirkungen des demografischen Wandels ausgleichen zu können
    • zukünftig notwendige Umschichtungen z. B. in der Qualifikationsstruktur einplanen zu können.
    • absehbare Veränderungen im Personalbestand (z. B. Personalabbau) auffangen zu können.

    Die einfache Fortschreibung der vorhandenen Altersstruktur bzw. Qualifikationsstruktur o.ä. nach Alter kann – muss aber nicht – erweitert und angereichert werden mit vereinfachten Zukunftsszenarien als Planungsalternativen:

Zukunftsszenario A beinhaltet immer die um 10 Jahre fortgeschriebene Personalstruktur auf Basis der Beibehaltung der bisherigen Personalpolitik zur Personalgewinnung, zur Betriebsbindung und zur Verrentung – ergänzt um Annahmen zur Beschäftigungsentwicklung im Zieljahr (Anzahl der Beschäftigten).

  • Betriebliche Erfahrungen legen nahe, Zukunftsszenarien nicht nur für die betriebliche Altersstruktur als Gesamtheit durchzuführen, sondern auch für vorher als ´kritisch´ ermittelte Bereiche oder Personengruppen.
  • Die Zukunftsszenarien B und C umfassen immer mögliche Veränderungen z. B. in der Personalpolitik, in Ausbildungsquoten, Fluktuationsquoten oder Altersteilzeitquoten.

Bei Interesse an vertiefenden Analysen werden betriebsübliche Personaldaten und -statistiken eingebunden wie z. B. Fluktuationen in den letzten Jahren – aufgeschlüsselt nach Personenmerkmalen (Alter, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf, Tätigkeitsdauer).

Erfahrungsgemäß werden die doppelten Auswirkungen des demografischen Wandels (Rückgang an Jüngeren, Zunahme an Älteren im Arbeitskräfteangebot) nicht immer sorgfältig genug überlegt. Es besteht dann die Tendenz, die vorhandene Personalpolitik im Großen und Ganzen fortzuschreiben. Daher ist es sinnvoll, an die Planungsergebnisse Kontrollfragen anzulegen. Folgende Kontrollfragen haben sich bewährt:

  • Sind die Zuwächse an Älteren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
  • Sind die Rückgänge an Jüngeren auf dem Arbeitsmarkt angemessen berücksichtigt worden?
  • Ist die betriebliche Attraktivität als Arbeitgeber für Fachkräftenachwuchs hoch genug, um sich im Personalbeschaffungs-Wettbewerb behaupten zu können oder sind rechtzeitig personelle Alternativen auszugucken?
  • Ist das Auslaufen der Altersteilzeit ab2009 fest eingeplant worden?
  • Wird fest damit gerechnet, dass die Beschäftigten bis zum 65. bzw. 67. Lebensjahr arbeiten wollen oder müssen?

3.  Zukünftige Arbeitsfähigkeit: Zeichnen sich insgesamt oder in Teilbereichen in den Personalstrukturen hohe Anteile an Älteren ab, ist dieses ein deutliches Signal. Was hat der Betrieb bisher an Beiträgen zur Erhaltung ihrer Arbeitsfähigkeit – in den Sektoren Qualifikation, Motivation, Gesundheit – geleistet? Darunter fallen Weiterbildung, Personalentwicklung, Wissenstransfer, Personaleinsatz, Gesundheitsschutz und -förderung, soziales Klima. Reichen diese Maßnahmen aus? Was ist zukünftig zu tun?

Die oben skizzierten (vereinfachten) Zukunftsszenarien können auch herangezogen werden, um sich damit aktiv auseinander zu setzen, dass ´Arbeiten bis 65 bzw. 67´ in der Regel höhere Anforderungen an die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit stellt, als über die bisher üblichen Maßnahmen zur Qualifizierung, zur Gesundheitsvorsorge u.ä. erreicht werden kann.

Auch hierzu bietet es sich an, bereits vorhandene Personaldaten und -statistiken mit aufzunehmen wie z. B. Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen nach Personalmerkmalen (Alter, sozialer Status, Bildungsabschluss).

Insbesondere in Betrieben ohne oder mit sehr geringen Anteilen an Älteren entstehen erfahrungsgemäß Probleme, sich eine älter werdende Belegschaft überhaupt vorstellen zu können und einen sinnvollen Abgleich mit den aktuellen Personalmaßnahmen durchführen zu können. Daher ist es angebracht, folgende Kontrollfragen an die Planungsergebnisse anzulegen:

  • Besteht ein Überblick über Arbeitsplätze oder Tätigkeiten mit ´alterskritischen Belastungen´? Sind Fachexperten dazu angehört worden, ob der bisher praktizierte ´Regel-Arbeitsschutz´ ausreicht, um mögliche negative gesundheitliche Wirkungen abzubauen.
  • Liegen Erkenntnisse darüber vor, welche Alters- oder Personengruppen in Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden sind und welche nicht? Reicht die bisherige Weiterbildungsplanung aus?
  • Gibt es Personen, die keine Chancen haben, berufsbegleitend immer wieder etwas dazu zu lernen – sei es über Anforderungen und Abwechslungsreichtum der Tätigkeit selbst, sei es über eine Mitarbeit in innerbetrieblichen Workshops oder Arbeitsgruppen oder Gremien? Wie sollen hierzu Verbesserungen aussehen?
  • Gibt es Bereiche, Arbeitsgruppen, Teams oder Gremien, in denen Berufsanfänger(innen) oder Erfahrungsträger oder beide Gruppen in ihren Stärken nicht angemessen gewürdigt werden oder sogar herabgesetzt werden? Reicht es aus, wenn eine Änderung im Führungsstil herbeigeführt wird?

4.  Personalmaßnahmen: Die in den Schritten 2 und 3 festgelegten Maßnahmen werden aufgeschlüsselt nach Maßnahmen, deren Verwirklichung in den nächsten drei, fünf und 10 Jahren ansteht.
Eine jährliche Fortschreibung der Personalplanung ist erforderlich, nicht nur um zeitgleiche Daten- und Entscheidungsgrundlagen zu bekommen, sondern auch, um Veränderungen in betriebsinternen und -externen Anforderungen mit verarbeiten zu können.


5.  Auswirkungen auf die Personalarbeit:
In der Regel wird bei Abschluss der demografieorientierten Planung festgestellt, dass sich die betriebliche Personalpolitik insgesamt geändert hat:

  • Das Leitbild hat sich geändert: eine altersausgewogene Personalpolitik wird z. B. als vorteilhaft angesehen.
  • Die Organisationsform hat sich geändert. Die Vorgehensweise ist systematischer geworden – auch gefördert durch die jährliche Fortschreibung. Es wird in unterschiedlichen Planungszeiträumen gedacht und gehandelt.
  • Die Koordination hat sich verbessert. Im arbeitsteilig organisierten Personalwesen werden z. B. Aktivitäten zur Personalgewinnung abgeglichen mit Aktivitäten zur Weiterbildung oder zum Personaleinsatz. Eine Koordination zwischen Personalwesen und anderen Betriebsbereichen findet statt. Bei anstehenden Vertriebsinnovationen wird z. B. schon relativ früh Kontakt zur Personalplanung hergestellt.

Ausführlichere Informationen zur Vorgehensweise bei der Altersstrukturanalyse, die auf Auswertungen von betrieblichen Erfahrungen beruhen, können über nachfolgenden Download abgerufen werden: (Erfahrungsbericht_Vorgehensweise) Effizientes und zielgerichtetes Vorgehen bei der Altersstrukturanalyse


Welcher Aufwand ist erforderlich?

Nicht in jedem Fall muss die bisherige Personalpolitik ´vom Kopf auf die Füße gestellt´ werden. Je nach der betrieblichen Ausgangssituation reichen auch geringfügige Nachbesserungen ausgewählter Personalmaßnahmen völlig aus.
Für die einfache Fortschreibung von Personal- und Altersstruktur ist ein geringer Aufwand erforderlich, sofern die aktuellen Personaldaten über die Personalstatistik oder über das Personalinformationssystem abgerufen werden können.
Die anfänglich etwas aufwändigeren Zukunftsszenarien erleichtern die jährlichen Fortschreibungen ganz wesentlich, insbesondere dann, wenn in den Folgejahren Veränderungen in den Annahmen auftreten (z. B. Personalabbau in größerem Ausmaß). Die bereits vorliegenden Instrumente können dann effizient genutzt werden.
Erfahrungsgemäß werden sowohl Sensibilisierung als auch Entscheidungsfindung im Betrieb durch die anschaulichen bildlichen Darstellungen und die Möglichkeit des ´Durchspielens´ von Planungsalternativen wesentlich erleichtert. Arbeits- und Zeitaufwand innerbetrieblicher Meinungsbildungen werden verkürzt.

Was ist besonders zu beachten?

Jeder Betrieb kann und soll die Altersstrukturanalyse in Eigenregie durchführen. Nur dann sind die Chancen für ein effizientes, zielgerichtetes und nachhaltiges Handeln hoch.

Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, was Externe vielfach falsch machen und Betriebe fast immer richtig machen, rufen Sie bitte den nachstehenden Download auf: Erfahrungsbericht Erfolgsfaktoren

Transferhinweis:
Die Empfehlungen im Leitfaden (s.u.) orientieren sich an Industriebetrieben. Der Leitfaden wird aber zunehmend von privaten und öffentlichen Dienstleistungsunternehmen nachgefragt. Er ist grundsätzlich für Betriebe aller Größenklassen und Branchen geeignet.

Referenzbetriebe:
30 Unternehmen der Elektroindustrie – www.zvei.org/demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemografischer Wandel. Good-Practice in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main 2004, als Download abrufbar über www.zvei.org/demografie.

Bezugsquellen:
Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, Dortmund 2006 (3. Aufl.), S. 15ff – 18,10 Euro einschl. MWST, zzgl. Porto und Verpackung – online bestellbar beim GfAH-Selbstverlag oder über info@gfah-do.de

Schlagwörter:
Personalplanung, Zukunftsplanung, Personalstrategie, Früherkennung

Autorin:
Annegret Köchling – demowerkzeuge@gfah-do.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013