Leitfaden zur Selbstanalyse

Um was geht es?

Der Leitfaden ist ein Nachschlagewerk zur betrieblichen Personalplanung unter den Bedingungen des demografischen Wandels.
Die Einführung enthält Hintergrundinformationen zum demografischen Wandel (´Die Altersschere´), einen kurzen Überblick über Risiken und Chancen spezieller betrieblicher Altersstrukturen (´Frühwarnindikatoren´), eine detaillierte Beschreibung zur Vorgehensweise bei der Altersstrukturanalyse in enger Verknüpfung mit der Maßnahmenplanung sowie eine Darstellung positiver personalpolitischer Leitbilder (´Ausgewogene Personalpolitik´).
Im Hauptteil sind acht Personalthemen ausführlich dargestellt. Diese acht Themen orientieren sich am personalpolitischen Alltag und den dort üblichen Funktionen. Zu jedem dieser acht Personalthemen gehört eine Einführung mit Begriffserläuterungen, übersichtlichen Schaubildern, Forschungsergebnissen, rechtlichen Hinweisen sowie ausgewählten Positivbeispielen und Werkzeugen.
Pro Personalthema folgt jeweils ein Katalog mit Personalmaßnahmen zur Auswahl. Betriebe mit ganz unterschiedlichen internen und externen Rahmenbedingungen können sich den für sie richtigen Maßnahmen-Mix selbst zusammenstellen. Bei ausgewählten Maßnahmen finden sich Hinweise zu vertiefenden Informationen wie Homepages, Praxishilfen u. ä. Mit Hilfe dieses sehr weiten Spektrums an auszuwählenden Maßnahmen erweitert sich der Lösungsraum für die betriebliche Personalpolitik, da sich der Betrieb über sehr viele – ihm vielleicht bisher nicht bekannte – Alternativen informieren kann.

Das Beispiel Personalgewinnung – Auszug

personalgewinnung

Quelle: © Köchling 2002 und 2004, S. 52ff – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I

Dabei wird den beiden Wirkungen des demografischen Wandels – der Verknappung junger qualifizierter Fachkräfte sowie der Zunahme älterer Arbeitskräfte – Rechnung getragen. Es gibt also Personalmaßnahmen mit der Zielgruppe ´Jugendliche´ und/oder ´junge Mitarbeiter(innen)´ (z. B. Personalmarketing an Schulen), Maßnahmen für ältere Mitarbeiter(innen) (z. B. Rücknahme der Altersteilzeit), Maßnahmen für die gesamte Belegschaft (z. B. Chancengleichheit beim Zugang zu betrieblichen Weiterbildungsangeboten).

Maßnahmen-Mix – Prinzipdarstellung

Maßnahmen-Mix

Quelle: (c) Köchling; Deimel 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I

Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Der Betrieb kann in Eigenregie eine zukunftsgerichtete Personalstrategie entwickeln und umsetzen, ohne von Externen abhängig zu sein.
Der Betrieb kann sich eine betriebsindividuelle Lösung erarbeiten, in die bereits geplante oder verwirklichte Personalmaßnahmen integriert werden können: Welche Personalmaßnahmen sollen beibehalten, welche wie verändert, welche aufgegeben und welche als sinnvolle Ergänzung hinzugenommen werden.
Die demografiebedingten Erweiterungen und Anpassungen können oft nahtlos in vorhandene Personalstrategien eingebunden werden.
Die betriebliche Personalpolitik kann Schritt für Schritt – über längere Zeiträume hinweg – verändert werden. Eine abrupte Umstellung ist nicht notwendig.
Dem Betrieb wird keine Lösung aufgezwungen, die er nicht will. Aus der Kenntnis heraus, dass bei jedem Personalzugang immer mehrere personelle Alternativen existieren, kann er seine Spielräume voll ausschöpfen. Letztlich handelt es sich bei jedem Personalzugang um ein ´Null-Summen-Spiel´.

 Beispiel mit vier Optionen: Einstellung eines Ingenieurs

(1)   Übernahme Ingenieurstudent (hat im Unternehmen sein Praktikum absolviert) oder
(2)   Reintegration einer jungen Ingenieurin als Berufsrückkehrerein oder
(3)   Neueinstellung eines älteren Ingenieurs oder
(4)   Übernahme eines seit einigen Jahren geförderten Facharbeiters aus den eigenen
Reihen, der eine berufsbegleitende Ingenieursausbildung absolviert hat.

 Beispiel mit drei Optionen: Einstellung eines Facharbeiters

(1)   Übernahe eines Jungfacharbeiters (hat im Unternehmen seine Erstausbildung absolviert) oder
(2)   Reintegration einer jungen Facharbeterin nach der Elternzeit oder
(3)   Neueinstellung eines älteren Facharbeiters.

„Null-Summen-Spiel“, Quelle: © Köchling; Deimel 2004 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative I

Wie wird vorgegangen?

Durch die direkte Kopplung mit der Altersstrukturanalyse ergibt sich ein systematisches Vorgehen, das an zwei Grundfragen als rotem Faden orientiert ist:

1.   Was ist zu tun, um den gewünschten zukünftigenPersonalbestand und die zukünftige Personalstruktur sicherstellen zu können?

Um diese Fragestellung gruppieren sich Personalfunktionen wie Personalgewinnung, Handhabung von vorzeitiger Verrentung, Verstärkung der betrieblichen Bindung. Je nach den Ergebnissen aus der Altersstrukturanalyse zu sichtbaren personellen Lücken bei bestimmten Alters-, Berufs- oder Qualifikationsgruppen können dann die richtigen Maßnahmen ausgewählt werden.

2.    Was ist zu tun, um die künftige Arbeitsfähigkeit der älter werdenden Belegschaft erhalten und verbessern zu können?

Hierzu werden Personalfunktionen wie Weiterbildung und Personalentwicklung, Wissenstransfer, Gesundheitsvorsorge und Erhaltung bzw. Schaffung eines sozialen Klimas mit fairer Behandlung aller Generationen (´Wertschätzungs-Kultur´) zugeordnet. In Orientierung an den Ergebnissen aus der Altersstrukturanalyse zu erkennbaren hohen Anteilen Älterer im Personalbestand insgesamt oder in betrieblichen Teilbereichen können die geeigneten Maßnahmen eingeplant werden.
In diesen demografieorientierten Analysen und Planungen sollten bereits vorhandene Personalstatistiken und Betriebsdokumente mit berücksichtigt werden. Dabei handelt es sich insbesondere um

  • Statistiken zu Personalzu- und -abgängen sowie zu Fluktuationen:Häufen sich Fluktuationen in bestimmten Alters- und Berufsgruppen?
  • Planungen zur Berufsausbildung, zu Neueinstellungen, zur Altersteilzeit, zum Ausscheiden aus dem Betrieb nach Erreichung des gesetzlichen Rentenalters: Gleichen die geplanten Neueineinstellungen die zu erwartenden Abgänge aus?
  • Auswertungen von Maßnahmen der Weiterbildung, der berufsbegleitenden Fortbildung, der Personalentwicklung nach Personalmerkmalen: Welche Personengruppen sind berücksichtigt worden und welche nicht?
  • Fehlzeitenanalysen, Arbeitsunfähigkeitsanalysen (beide auch in Zusammenarbeit mit Krankenkassen erstellt) sowie Gefährdungsbeurteilungen:Zeigen sich in bestimmten Bereichen, bei bestimmten Tätigkeiten, bei bestimmten Personengruppen Auffälligkeiten? Welche Arbeitsplätze weisen hohe gesundheitliche Risiken auf und sind für einen Verbleib über ein ganzes Arbeitsleben ungeeignet?
  • Auswertungen von Mitarbeiterbefragungen:Verändert sich die Höhe der Arbeitszufriedenheit nach der Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen oder Bereichen?

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Erfahrungen zeigen, dass der Aufwand von mehreren Faktoren beeinflusst wird:

  • von der Größe des Betriebes: Wie viele Teilbereiche und Standorte müssen mit berücksichtigt werden?
  • vom Professionalisierungsgrad der Personalarbeit: Ist die Personalstatistik auf dem neuesten Stand? Welche kurzfristigen Auswertungsmöglichkeiten sind ohne großen Aufwand zu erstellen? Ähnliches gilt für Personaldatenbanken oder Personalinformationssysteme. Sind die Dokumentationen zu laufenden Maßnahmen auf dem neuesten Stand? Welche Informationen liefern sie, welche liefern sie nicht?
  • vom Engagement und der Motivation der jeweiligen Personalverantwortlichen: Dieses ist wiederum sehr stark davon geprägt, ob und inwieweit ihre Aktivitäten vom oberen Management mitgetragen werden. ´Zündet´ die Idee sofort oder sind mehrere Anläufe notwendig? Werden die Ergebnisse aus demografieorientierter Analyse und Planung sofort in eine Arbeits- und Zeitplanung für Maßnahmen überführt oder wird die Thematik auf unbestimmte Zeit vertagt?

Was ist besonders zu beachten?

Das Prinzip der Selbstanalyse ist unbedingt zu beachten, da dadurch die Identifikation mit den Ergebnissen gefördert wird. Das ist für das Mitlernen und das Engagement aller Beteiligten und damit für die innerbetriebliche Willensbildung von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Bei der Einschaltung Externer gehen die betrieblich Zuständigen und die Entscheidungsträger häufig auf Distanz zu den Ergebnissen. Das Thema wird ab einem bestimmten Punkt nicht weiter verfolgt.
Jeder Personalverantwortliche kennt seinen Betrieb, seine Belegschaft, die betrieblichen Aktivitäten und die betrieblichen Informationsquellen ganz genau. Von diesem Erfahrungswissen ausgehend kann er zielgerichtet vorgehen und nur die wirklich notwendigen Analysen durchführen. Viele Externe neigen dazu, zu schematisch vorzugehen und ´Daten- und Statistik-Friedhöfe´ anzulegen. Der Überblick geht verloren. Planungs- und Umsetzungsaufgaben erscheinen schwieriger, umständlicher und aufwändiger durchführbar, als es in Wirklichkeit der Fall ist. Das wirkt sich in der Regel negativ auf die Motivation aller Beteiligten aus, sich mit der Thematik weiter zu befassen.

Transferhinweis: Die Empfehlungen des Leitfadens orientieren sich an Industriebetrieben. Der Leitfaden wird aber zunehmend von privaten und öffentlichen Dienstleistungsunternehmen nachgefragt. Er ist grundsätzlich für Betriebe aller Größenklassen und Branchen geeignet.

Referenzbetriebe: 30 Betriebe der Elektroindustrie – www.zvei.org/demografie; ZVEI (Hrsg.): Herausforderung soziodemografischer Wandel. Good-Practice in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, Frankfurt am Main 2004, als Download abrufbar über www.zvei.org/demografie

Bezugsquellen: Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, Dortmund 2006 (3. Aufl.) – 18,10 Euro einschl. MWST, zzgl. Porto und Verpackung – online bestellbar über www.gfah.de; ZVEI (Hrsg.): Demografie-Initiative mit Unternehmen der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie. ´Die Ursachen sind kaum beeinflussbar. Man muss mit den Folgen leben!´, Frankfurt am Main 2002 (ZVEI-Selbstverlag) – als Download abrufbar über www.zvei.org/demografie.

Schlagwörter: Personalplanung, Früherkennung, Zukunftsstrategie, Personalstrategie

Autorin: Annegret Köchling – demowerkzeuge@gfah-do.de

Zusätzliche Literatur: Köchling, A.: Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in Unternehmen, in Badura, B. u. a. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2002, Demographischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin u.a. 2003, S. 235ff

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013