Altersgemischte Teams

Um was geht es?

Aufgrund des demografischen Wandels wird sich das Durchschnittsalter der Belegschaften erhöhen und die Alterszusammensetzung von Gruppen, Kostenstellen und ganzen Betrieben verändern. Die bisher häufig geübte Praxis, altershomogene Teams zu bilden, wird schon bald der Vergangenheit angehören. Die Unternehmen müssen lernen, mit einer viel größeren Vielfalt in ihrer Belegschaftsstruktur zu leben. Die gelingende Zusammenarbeit von Alt und Jung wird in der Zukunft ein Erfolgsfaktor werden. Das Werkzeug „Altersgemischte Teams“ will die Unternehmen in dieser Richtung orientieren und sensibilisieren, es adressiert vor allem die Führungskräfte und das Personalmanagement.

Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Altersgemischte Teams haben neben den Vorteilen, die sie dem Unternehmen bieten, schon einen Wert in sich. Sie bringen die Generationen zusammen und sie beugen eine Entfremdung der Altersgruppen vor. Ihre Vorteile bestehen in der Verknüpfung unterschiedlicher Kompetenzen: der Neugier, dem aktuellen Fachwissen, den neuen Methoden und der oft höheren Geschwindigkeit der Jungen mit der Erfahrung, dem Qualitätsbewusstsein, dem Prozesswissen und der sozialen Integrität der Älteren; weiterhin in der Vielfalt der Perspektiven auf ein zu lösendes Problem; in der Verbreiterung der persönlichen Netzwerke; im wechselseitigen Lernen voneinander und im Wissens- und Erfahrungstransfer sowie in den gesundheitsförderlichen Wirkungen, die sich in der Unterstützung untereinander und im Wohlfühlfaktor ausdrücken.

Die Vorteile altersgemischter Teams auf einen Blick

  • differenziertes, erweitertes Leistungsspektrum
  • Vielfalt der Perspektiven
  • breiteres personelles Netzwerk
  • gegenseitige Kompetenzerweiterung
  • Know-how-Transfer an konkreten Arbeitsaufgaben
  • Dynamik
  • gesundheitsfördernde Wirkung

Quelle: © Reindl – BMBF-Vorhaben LEGESA

Wie wird vorgegangen?

Die Altersmischung von Teams, Gruppen und Bereichen kann man nicht auf die kurze Sicht herstellen. Jedes Unternehmen hat gewachsene Strukturen, auch gewachsene Strukturen der Verteilung der verschiedenen Generationen auf den Betrieb. Was man aber kann, ist die Alterverteilung im Blick zu halten und auf längere Sicht auf eine Durchmischung der Teams hinzuwirken. Die Instrumente hierfür sind die Rekrutierungs- und die Personaleinsatzpolitik. So ist es zum Beispiel anzuraten, in Entwicklungsteams auf die Repräsentation aller Generationen zu achten, weil in Innovationsprozessen das moderne Wissen der Jungen und das gereifte Erfahrungswissen der Älteren sich äußert produktiv ergänzen können. Das Verfahren für eine Strategie der Altersmischung sieht wie folgt aus:

  • Am Beginn steht eine Altersstrukturanalyse, die genügend feingliedrig ist, und die nicht nur den Jetzt-Zustand abbildet, sondern die Altersstruktur in die Zukunft fortschreibt. Es reicht nicht aus, den Altersdurchschnitt zu kennen und es reicht auch nicht aus, die Altersstruktur der Gesamtbelegschaft zu erfassen. Vielmehr muss man die einzelnen Bereiche und Kostenstellen in den Blick nehmen, um die kritischen Felder im Unternehmen identifizieren zu können. Wo bin ich jugendzentriert, wo droht die Überalterung von Gruppen und Teams, wo stimmt die Mischung?
  • Im einem zweiten Schritt findet eine Bewertung der vorgefundenen kleinräumigen Altersstrukturen statt. Die Frage, die die Unternehmen für sich beantworten müssen, heißt: Baut sich in der Zukunft ein Problem auf, wenn ich nicht in die bestehende Altersstruktur eingreife? Es geht dabei neben der Zukunftsbetrachtung auch um eine Beurteilung der existierenden Gruppen und um eine Einschätzung, ob deren Potential durch einen gezielten Altersmix verbessert werden kann.
  • In einem dritten Schritt sind die Führungskräfte sowie das Personalmanagement mit dem Prinzip der Altersmischung vertraut zu machen. Es gilt, ihren gewohnten Blick zu erweitern und den Wert älterer Mitarbeiter sowie den Wert der Kooperation verschiedener Altersgruppen zu verdeutlichen. Bislang schauen die Verantwortlichen auf die Belegschaft, als ob sie alterslos wäre. Es interessieren nur die Kompetenzen, aber nicht die Potentiale, die in verschiedenen Altersstufen liegen. Sie zu heben, muss zu einer zentralen Führungsaufgabe werden.

Das Monitoring der Altersstrukturen, die Bewertung der vorgefundenen und sich entwickelnden Altersverteilungen sowie die Sensibilisierung der Führungskräfte sind stetige Aufgaben im Unternehmen. Sie sollten Eingang in die Unternehmens- und Führungsgrundsätze finden.

Altersgemischte Teams
Quelle: ©Reindl – BMBF-Vorhaben LEGESA 2010

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Es geht bei der Frage der Altersmischung weniger um einen konkret zu beziffernden Aufwand, sondern es geht um eine Veränderung des Blickwinkels. Sieht man von der Anfertigung von Altersstrukturanalysen ab, so handelt es sich vor allem um eine Erweiterung der Perspektive und um das Mitdenken der altersmäßigen Zusammensetzung von Teams und Gruppen.

Was ist besonders zu beachten?

Die Altersmischung ist kein Allheilmittel für alle Probleme der Kooperation. Sie hat das Potential, die Bearbeitungskapazität von Teams und Gruppen zu vergrößern. Dieser Effekt greift allerdings nur, wenn die Teams genügend organisationale Ressourcen (Zeit, Spielraum) haben, den Austausch und das wechselseitige Lernen zu praktizieren. In ein enges Zeitkorsett gepresst, können sogar gegenteilige Wirkungen auftreten: Konkurrenz und Ausgrenzung. Überdies müssen die Führungskräfte altersgemischte Teams sensibel steuern, indem sie die Stärken der jeweiligen Generationen gezielt zum Einsatz bringen und kombinieren.

Transferhinweise: Das Prinzip der Altersmischung ist grundsätzlich überall praktizierbar. Einschränkungen müssen gemacht werden bei scharf getakteter und unter hohem Zeitdruck stehenden Arbeiten. Ansonsten ist es -unabhängig von der Betriebsgröße und dem Aufgabenzuschnitt – ein Universalprinzip.
Referenzbetriebe: SICK AG / GEWES / POLYSIUS / BALLUFF
Bezugsquellen: Broschüre „Altergemischte Teams in der SICK AG“ (2,3 MB)
Schlagwörter: Altersmischung, Altersmix, Generationennischen, Generationenmix, Teamarbeit, Gruppenarbeit
Autor: Josef Reindl – reindl@iso-institut.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013