Komplexitätsanalyse

Um was geht es?

In vielen Unternehmen hat aufgrund der steigenden und differenzierter werdenden Kundenanforderungen die Produktvielfalt enorm zugenommen. Sie sind zu einer kunden- bzw. auftragsorientierten Fertigung übergegangen. Da die erhöhte Produktvarianz tendenziell ein Kostentreiber ist, wirken die Betriebe dem mit Methoden der Ausweitung des Arbeitsumfangs an den einzelnen Arbeitsplätzen entgegen. Eine der geläufigsten Formen davon ist die Mehrstellenarbeit bzw. die Mehrmaschinenbedienung. Beides, die Individualisierung der Kundenwünsche und das Job Enrichment und Job Enlargement, zieht eine erhebliche Komplexität sowohl in der Auftragssteuerung als auch in der Arbeitsausführung nach sich. Kundenorientierte Fertigung unter Bedingungen der Mehrstellenarbeit ist zu einem Stressor geworden. Die Komplexitätsanalyse zielt darauf ab, die gestiegene Komplexität wieder beherrschbar zu machen, sei es durch eine Entflechtung zu komplexer Arbeitsarrangements, durch Veränderungen der Arbeitsorganisation und des Arbeitseinsatzes oder durch eine Optimierung der Steuerung des Produktionsprozesses.

Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Nicht mehr beherrschte und überbordende Komplexität lässt die Kosten explodieren, weil eine rationelle Fertigung kaum noch möglich ist. Ebenso belastet sie die Arbeitsvorbereitung, die Fertigungssteuerung, die Führungskräfte und die Werker, die zu permanenter Improvisation, zum ‚Abweichungsmanagement’ und zu vielfachem Umrüsten gezwungen sind. Die Arbeit wird extrem unruhig, es kehrt keine Routine mehr ein, sondern es herrscht eine Daueranspannung. Durch eine Komplexitätsanalyse schafft der Betrieb die Voraussetzungen, Komplexität entweder beherrschbar zu machen oder sie zu reduzieren, ohne den Anspruch der Kundenorientierung aufzugeben. Er verhindert es dadurch, dass die Fertigungskosten davonlaufen und er schont die strapazierten Nerven der Beschäftigten.

Wie wird vorgegangen?

Komplexität kann man von oben, aus der Planungs- und Managementperspektive, und von unten, aus der Perspektive derer, die die Komplexität ausbaden müssen, analysieren. Das hier vorgestellte Verfahren kombiniert die beiden Perspektiven, legt aber zunächst den Fokus auf die Beschäftigten. Es arbeitet sich von unten – den Sichtweisen, Erfahrungen, Wahrnehmungen, Problemdeutungen der Beschäftigten – nach oben – den Problemlösungsmustern und -vorstellungen der Planer und Vorgesetzten – vor. Es konfrontiert diejenigen, die die Arbeit planen, steuern und organisieren, mit den Beschwerden, Kritiken und Vorschlägen der Werker, um durch diesen vermittelten Dialog den Lösungsraum und die Freiheitsgrade für die Bearbeitung der festgestellten Probleme ausloten zu können. Nach der Ausmessung des Lösungsraums gehen Planer, Vorgesetzte und Beschäftigte in einen direkten Dialog, um überbordende Komplexität abzubauen und um komplexe Arbeitsstrukturen vernünftig händeln zu können. Im Einzelnen sind die folgenden Schritte zu gehen:

  • Zuerst sind diejenigen Arbeitsplätze zu identifizieren, an denen ein Übermaß an Komplexität vermutet wird oder die multiple Anforderungen an die Werker stellen. Es müssen nicht alle komplexen Arbeitsplätze einbezogen werden, es reicht, wenn es die typischen komplexen Arbeitsplätze sind. Dadurch erhält man eine betriebliche Landkarte der hochkomplexen Arbeitsplätze und der Komplexitätsverdichtung im Betrieb.
  • Daraufhin werden die identifizierten komplexen Arbeitsplätze intensiv untersucht. Dies umfasst eine Arbeitsplatzbeobachtung und ein Gespräch mit dem Arbeitsplatzinhaber. Im Gespräch werden die Einarbeitung, die Arbeitsaufgabe selber, der Arbeitsprozess, das Lohn-Leistungssystem, die geforderten Kompetenzen, die verspürten Belastungen und die Änderungs-/Verbesserungsideen thematisiert.
  • Die Gespräche und Beobachtungen werden ausgewertet und es wird eine Liste der festgestellten Probleme (im Arbeitsablauf, in der Durchführbarkeit der Arbeit, in den Leistungsanforderungen, in den Arbeitsumgebungsbedingungen) und eine Liste der Verbesserungsvorschläge erstellt.
  • Im nächsten Schritt werden die ‚Experten’ aus der Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung, sowie die für die befragten Werker jeweils zuständigen Vorgesetzten, mit den Ergebnissen der Gesprächsreihe bekannt gemacht und sie nehmen Stellung dazu. Die Gespräche mit ihnen dienen vor allem dazu, den Handlungsspielraum für Veränderungen und Verbesserungen zu bestimmen, also herauszufinden, wo externe Zwänge, die man nicht beeinflussen kann, liegen und wo betriebliche Gestaltungsmöglichkeiten vorhanden.
  • Die Ergebnisse der Vorgesetzten- und Expertengespräche werden ausgewertet und es wird eine Liste der ‚machbaren’ Verbesserungsideen angefertigt und eine Priorisierung vorgenommen.
  • Die einfach zu realisierenden Verbesserungen (Vorrichtungen, Auswechslung von alten Maschinen) werden sofort angepackt, die komplexen Veränderungen (im Arbeitseinsatz, im Lohnsystem, in der Arbeitsorganisation) werden direkt zwischen Beschäftigten und Experten/Vorgesetzten kommuniziert und entwickelt. Hierfür eigenen sich im Besonderen Workshops oder gemeinsame Arbeitskreise.

Im Download findet sich ein Good-Practice-Beispiel des hier nur knapp skizzierten Verfahrens der Komplexitätsanalyse. Komplexitaetsanalyse_503x218
Quelle: © Reindl – BMBF-Vorhaben LEGESA 2010

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Die Komplexitätsanalyse ist ein vergleichsweise aufwändiges, aber auch ein lohnendes Verfahren des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Der Hauptaufwand besteht in den Arbeitsplatzanalysen und ihrer Auswertung sowie im Prozess der Veränderung der bisher gültigen Praxis. Die Erfahrung lehrt, dass man hierfür oft mehrere Schleifen drehen muss. Allerdings erfährt der Betrieb dadurch sehr viel über sich und sein Verbesserungs- und Optimierungspotential. Die Vorschläge der Werker gehen gewöhnlich nicht nur in Richtung Erleichterung ihrer Arbeit, sondern auch in Richtung Effektivierung der Arbeit und der Prozesse.

Was ist besonders zu beachten?

Voraussetzung, um das Verfahren der Komplexitätsanalyse anwenden zu können, ist ein gutes Verhältnis, ein Vertrauensverhältnis zwischen Management und Belegschaft. Nur dann, wenn die Beschäftigten sich sicher sein können, dass das von ihnen Kritisierte nicht gegen sie verwendet wird, werden sie genügend offen sein und die wirklichen Probleme benennen. Weiterhin müssen diejenigen, die die Komplexitätsanalyse durchführen, aufpassen, dass die Befragung der Beschäftigten nicht ‚an der Klagemauer’ endet, sie müssen sie auch anregen, eigene Gedanken zur Abstellung der kritisierten Zustände zu entwickeln. Schließlich ist es unabdingbar, die Vorschläge der Beschäftigten ernsthaft zu behandeln und ihnen Rückmeldung zu geben, wie damit weiter verfahren wird. Leicht zu realisierende Verbesserungsideen sollten sofort aufgegriffen werden, um der Belegschaft zu bedeuten, dass die Reduzierung der Belastung wirklich ein Anliegen des Betriebs ist. Die größeren Projekte sollten nur unter Einbeziehung der Betroffenen in Angriff genommen werden, da sie es sind, die ihre Arbeitsbereiche am besten kennen und beurteilen können, ob eine Veränderung auch tatsächlich realisierbar ist oder ob die ungeplanten negativen Nebenfolgen größer sind als die erzielbaren positiven Effekte.

Transferhinweise: Die Komplexitätsanalyse ist überall dort praktizierbar, wo eine kundenorientierte Fertigung vorherrscht, wo also Sonder-, Einzel- und Kleinserienfertigung dominiert.
Referenzbetriebe: Gelenkwellenwerke Stadtilm (GEWES)
Schlagwörter: Teamarbeit, Gruppenarbeit
Autor: Josef Reindl – reindl@iso-institut.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013