Zukunftsgespräche

Um was geht es?

Zukunftsgespräche sind regelmäßig stattfindende Gespräche über die Arbeitsperspektiven älterer Arbeitskräfte, die das Management mit diesen ab einem bestimmten Alter führt.
In den Gesprächen geht es um die einvernehmliche Planung des Zeitraums, den der Beschäftigte noch bis zu seinem Ruhestand im Betrieb verbringt. Einvernehmliche Planung bedeutet, dass beide Seiten ihre jeweiligen Vorstellungen offen legen und im Gespräch versuchen, auf einen gemeinsamen Nenner hinsichtlich Austrittszeitpunkt, Arbeitseinsatz, Wissenstransfer und Qualifizierung zu kommen. Ihre Verständigung ist die Grundlage für die Gestaltung des Erwerbslebens in den verbleibenden Jahren.

Welchen Nutzen hat der Betrieb?

Berufsaustritte verlaufen oft unerfreulich für alle Seiten. Die Betriebe wissen in den seltensten Fällen über die Absichten ihrer Beschäftigten Bescheid und verabsäumen deshalb, eine Nachfolgeplanung durchzuführen oder Vorkehrungen für den Wissenstransfer zu treffen.
Die Beschäftigten wiederum fühlen sich in den letzten Jahren häufig an den Rand gedrängt und nicht mehr genügend beachtet, was sie den inneren Rückzug antreten lässt.
Zukunftsgespräche im hier verstandenen Sinne schützen die Betriebe vor abrupten Abschieden und ältere Arbeitskräfte vor der inneren Emigration. Sie machen den Berufsaustritt sozialverträglich, indem sie ihn überhaupt erst einmal zum Thema machen und ihn dann verhandeln, planen und vorbereiten. Durch sie wird die Bedeutung des älteren Beschäftigten für den Betrieb noch einmal ausdrücklich hervorgehoben und verankert.

Vorgehensweise
Zukunftsgespräche_Vorgehensweise

Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II

Wie wird vorgegangen?

Zunächst einmal gilt es, die Rahmenbedingungen des Zukunftsgesprächs festzulegen. Zukunftsgespräche werden mit allen Beschäftigten, die das 55. Lebensjahr erreicht haben, geführt. Sie finden noch einmal im 60. Lebensjahr statt. In der Zwischenzeit hat der Beschäftigte die Möglichkeit, einmal im Jahr um ein „Routine-Gespräch“ nachzusuchen, wenn zwischen Soll und Ist Abweichungen auftreten.
Das Zukunftsgespräch selber ist in ein bestimmtes Vorgehen eingebettet, das die folgenden vier Schritte umfasst:

(1)  Bewertung der Person: Zunächst unterziehen die Verantwortlichen die betreffenden älteren Beschäftigten einer eingehenden Betrachtung. Bei dieser individuellen Bewertung befinden sie über das jeweilige Leistungsvermögen der Person, sie wagen eine Prognose über die Passung des Leistungsvermögens auf zukünftige Anforderungen und sie formulieren ihre Wünsche an den fraglichen Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin.
Beurteilungskriterien dabei sind:

  • mehr die Leistungsbreite und Einsatzvielfalt und weniger die Leistungsspitze und Spezialisierung,
  • mehr die grundlegende Fähigkeit, mit veränderten Arbeitsumgebungen umzugehen, und weniger die konkrete Anpassungsbereitschaft an einen bestimmten Arbeitsplatz
  • mehr das Querschnittswissen und die Schnittstellenkompetenz und weniger das jeweils aktuelle Fachwissen.

(2)  Klärungs- und Handlungsbedarf: Danach listen die Verantwortlichen die Resultate ihrer Analysen, die sie zusammen mit den Vorgesetzten der Betroffenen vorgenommen haben, auf. Es kristallisieren sich drei Personengruppen heraus:

  1. Personen, die man um jeden Preis so lange wie möglich halten will,
  2. Personen, die man gerne halten würde,
  3. Personen, bei denen man an „weiche“ Formen des Ausstiegs (Vorruhestand, Altersteilzeit) denkt.

Für jede Person wird ein Klärungs- und Handlungsbedarf festgelegt; z. B. Qualifizierung, anderer Arbeitsplatz, Aufstieg, Vorbereitung der Nachfolgeregelung (falls Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin schon älter ist).

(3)  Anforderungsabgleich im Gespräch:  Nach dieser Positionsbestimmung durch das Management werden die Zukunftsgespräche mit dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin durchgeführt. Sie werden sorgfältig vorbereitet und von Personen geführt, die das Vertrauen der Älteren genießen. In den Zukunftsgesprächen kommen die folgenden Themen zur Sprache:

  • die beruflichen und privaten Pläne der Beschäftigten: Aufstieg, anderer Arbeitsplatz, Berufsaustritt u.ä.,
  • die Zufriedenheit mit ihrer jetzigen Arbeitssituation,
  • der Wandel der Arbeit in den nächsten Jahren (z.B. technologische Veränderungen, andere Arbeitsorganisation) und die Potentiale der Beschäftigten, mit diesen Veränderungen zurecht zu kommen,
  • die betrieblichen Absichten.

Beim Anforderungsabgleich sollte von allen Beteiligten einerseits die besonderen Stärken der Älteren berücksichtigt werden, um entsprechende Aufgaben zu finden. Andererseits sollten die bekannten Tätigkeiten besonders in Betracht gezogen werden, in denen die Älteren ihre Stärken gezielt einbringen können.

Eignung Älterer für spezielle Aufgaben:

  • Tätigkeiten in der Qualitätssicherung
  • Unterstützung und Beratung in Vertrieb und Service
  • Tätigkeiten in der Instandhaltung/Wartung und im Betriebsmittelbau
  • Tätigkeiten an den Schnittstellen von FuE und Produktion
  • Arbeiten im Kundenkontakt
  • Qualifizierung und Schulung jüngerer Mitarbeiter(innen)
  • Krisenintervention bei steckengebliebenen Projekten
  • Vorbereitung eines betrieblichen Wissensmanagements
    Quelle:© Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II

Ausgewählte Stärken älterer Mitarbeiter(innen)

Ausgewählte Stärken älterer MA
Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II

(4) Schriftliche Zusammenfassung: Die Ergebnisse des Zukunftsgesprächs, also die einvernehmlich erzielten Verabredungen zwischen Betrieb und älterem Arbeitnehmer bzw. älterer Arbeitnehmerin, werden schriftlich festgehalten. Auf ihre Einhaltung können die älteren Beschäftigten in den sogenannten Routine-Gesprächen drängen.

Firmenbeispiel:

  • Im Betrieb W. gehört der 55-jährige Dreher Z. in der Wahrnehmung der Firmenleitung zu den Aktivposten in der Belegschaft. Das Management hat höchstes Interesse, ihn möglichst lange, im besten Fall bis zum 65. Lebensjahr, im Betrieb zu halten.
  • Im Zukunftsgespräch unterstreicht der Betrieb seine Absichten, muss aber von Z. erfahren, dass er ab 58 Jahren in die verblockte Altersteilzeit will. Daraufhin wird ihm die Leitung der Instandhaltung in zwei Jahren, wenn der jetzige Leiter in Rente geht, angeboten. Z. sagt zu, diese Offerte genau zu prüfen und in einem Jahr eine Entscheidung zwischen Altersteilzeit und Führungsposition zu treffen.

Quelle: © Reindl 2005 – BMBF-Vorhaben Demografie-Initiative II

Welcher Aufwand ist erforderlich?

Der Aufwand, der auf den Betrieb zukommt, besteht vor allem darin, sich auf der Grundlage betrieblichen Datenmaterials und der Bewertung der Vorgesetzten ein stimmiges Bild von den Betroffenen zu machen. Gleichermaßen bedarf es einiger Kenntnisse in der Gesprächsführung, um die nicht gerade einfachen Zukunftsgespräche führen zu können. Allerdings wird dieser Mehraufwand belohnt durch das Engagement der Älteren, denen in den Zukunftsgesprächen noch einmal eine Perspektive aufgezeigt wird.

Was ist besonders zu beachten?

Das Zukunftsgespräch ist als ein Gespräch zwischen Gleichen konzipiert. Es unterscheidet sich wesentlich vom Personal- oder Leistungsbeurteilungsgespräch. Es hat in erster Linie einen „Ermöglichungscharakter“. Ziel ist ein möglichst langer Verbleib der Beschäftigten im Betrieb – auch angesichts sich wandelnder Anforderungen. Nur mit dieser Ausrichtung können jene Offenheit und jenes Vertrauen entstehen, die für einen echten Dialog und für einen Klärungsprozess zwischen Betrieb und Beschäftigtem nötig sind.
Darüber hinaus ist es unabdingbar, beim Vorhandensein eines Betriebs- oder Personalrates diesen umfassend einzubeziehen, um seine Mitbestimmungsrechte zu wahren und um Ängste unter den Beschäftigten zu zerstreuen.

Transferhinweise: Einsatz bei mittelständischen Betrieben sowie Klein- und Mittelbetrieben aller Branchen. Die Methode ist sehr personenzentriert und deshalb eher bei kleineren Betrieben (50 bis 250 Beschäftigte) anwendbar.
Referenzbetriebe: PETER Wolters Werkzeugmaschinen GmbH; GEWES – Gelenkwellenwerk Stadtilm GmbH; AWP Kälte – Klima – Armaturen GmbH
Bezugsquellen: Bertelsmann Stiftung; Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Demographiebewußtes Personalmanagement. Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis, Gütersloh 2008, S. 72ff – Preis 22,00 Euro, Bestellung unter www.bertelsmann-stiftung.de/verlag
Reindl, J.; Feller, C.; Morschhäuser, M.; Huber, A.: Für immer jung? Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem demographischen Wandel begegnen, Frankfurt 2004, S. 72ff – Preis 39,90 Euro (für VDMA-Mitgliedsfirmen Preisnachlass von 20%) – VDMA-Verlag-Bezugsadresse: www.vdma-shop.de
Schlagwörter: Arbeitsfähigkeit, Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Personalentwicklung, Berufsbegleitendes Lernen, Mitarbeitergespräch, Personalbeurteilung, Ausstieg, Berufsausstieg, Berufsaustritt, Austritt, Ausscheiden, Verrentung, Vorzeitige Verrentung, Altersteilzeit, Übergang in die Rente, Übergang in den Ruhestand, Ruhestand
Autor: Josef Reindl – reindl@iso-institut.de

Letzte Aktualisierung dieser Seite: 16. August, 2013